Generationsskifte uden konflikter?
Jeg bliver ofte spurgt om der findes en god opskrift på et generationsskifte, de oplever nemlig at det er noget værre bøvl.
Min er erfaring er: Nej der findes ingen gylden vej.
Fordi alle familiemedlemmerne ofte er personlig engageret og har en stærk identifikation med familievirksomheden, bliver magtkampe, konflikter og forhandlinger en central del af generationsskifteprocessen, som er med til at skubbe og bidrager til at der bliver taget hul på de svære samtaler om: Hvordan skal familievirksomheden drives og i hvilken terning? Hvem skal bestemme? Hvad skal min rolle være? Hvordan skal arven fordeles?
Det lange generationsskifte
De færreste tænker over hvor lang generationsskifteprocessen er. Det er ikke en event, men en årelang proces, som kan inddele i en række, faser som starter mens efterfølgerne er børn, til de træder ind i organisationen som fuldtidsansat og overtager af det endelige ansvar (Longenecker & Schoen, 1978, p. 4).
Et generationsskifte er kendetegnet ved et skift mellem rollerne i den siddende generation og den efterfølgende. Det er en forandringsproces hvor der sker en gensidig tilpasning og hvor der løbende sker en overdragelse af penge, lederskab, erfaring, autoritet, beslutningskompetence mellem generationerne (Handler, 1994, p. 135).
Efterhånden som den yngre generation involverer sig og tager over i familievirksomheden, er der brug for en løbende forhandling af ens egen, virksomhedens og familiens fremtid. Det byder på nogle svære overgange, med store identitetsmæssige implikationer. Hvor den yngre generation har brug for at sætte deres aftryk og gøre tingene på deres egen måde. Har den ældre generation brug for tid til at give slip og skabe sig et nyt liv. Men det er ikke så nemt.
De svære samtaler
Konflikter er en vigtig del af generationsskiftet og fører til at der bliver taget hul på de svære samtaler om, hvem der skal arve hvad og hvor meget, hvem skal bestemme i familievirksomheden og hvilken retning skal den udvikle sig i?
Forældrene har måske brugt en stor del af deres liv på at bygge virksomheden op og har en identitet der er bygget op på den position, netværk og resultater som de har skabt gennem FV. De oplever derfor ofte et identitetstab, da en stor del af deres forretningsidentitet, personlige og familiemæssige identitet, er bundet op på FV (Milton, 2008, p. 1070).
Forældrenes evne til at give slip, er en af de mest citerede barrierer til manglende generationsskifte (De Massis et al., 2008, p. 188).
Derfor skal der ofte noget ekstra til for at forældrene slipper kontrollen eller træder ud af familievirksomheden. Læs mere om hvorfor i mit blogindlæg om ”Hvorfor det ikke handler om penge, men om kontrol og identitet”.
For mange forældre sætter alderen, helbredet eller lysten en naturlig begrænsning for deres involvering eller lyst til fortsat at drive virksomheden. Men for mange forældre, kan det være svært at give slip (Milton, 2008, p. 1070).
Generationsskiftet kan ses som en dans, hvor forældrene afgiver magt til efterfølgerne, forhandler, tilpasser sig, indgår alliancer og guider hinanden (Blumer, 1969, p. 64). Her er det centralt at efterfølgerne får etableret fodfæste og får indflydelse, så de kan træde i karakter som (den fremtidige) leder. Hvis forældrene ikke giver slip på kontrollen, kan det forhindre at efterfølgerne kan træde i karakter og vise at de er i stand til at løfte opgaven. Dette kan fører til at efterfølgeren afvises eller selv går af før tid og at generationsskiftet afbrydes (De Massis et al. 2008).
Timing
I generationsskiftet kan timingen være essentiel. For mange efterfølgere handler det om at finde et sted at stå i virksomheden, som de kan have lidt for sig selv. Altså et sted hvor de ikke er under forældrenes kontrol, men kan få indflydelse og mulighed for at påvirke beslutninger og måden at arbejde på.
Det samme gælder for de store skift i generationsskifteprocessen, hvor der kan opstå en mulighed for at træde ind på en central position. Dette kan ske i krisetider, hvor der sker rokader eller opstår opbakning fra centrale aktører, som ex. Banken, andre ejere eller bestyrelsen. På samme måde kan helbredsmæssige udfordringer være med til at sætte skub i generationsskifteplanerne. Situationen kan bidrage til at der lægges pres på forældrene og det bliver muligt at gennemføre centrale forandringer. Alle i familien ønsker at bevare og sikre virksomhedens overlevelse og kan i de situationer bedre gå på kompromis med egne behov.
En virksomhed bliver til igen
En grundlæggende forudsætning for det succesfulde generationsskifte er, at medlemmerne deltager, forhandler, responderer og viser en villighed til at flytte sig og tilpasse sig, særligt fra forældrenes side, som skal give afkald på identitet, position og værdi.
Denne proces er vigtig for efterfølgerne, som bliver mere bevidste om sig selv og hvad der er vigtigt for dem og hvad de vil med virksomheden.
I familieejet virksomheder er der en tæt identifikation med virksomheden. Efterfølgerne skal kunne se sig selv i virksomheden. Dette betyder at det bliver helt centralt for efterfølgerne at kunne flytte virksomheden og arbejde på en måde, som er i overensstemmelse med hvordan ’jeg ser mig selv’ og ’det jeg tror på’.
I mit speciale viste fortællinger fra efterfølgerne, at de havde et identitetsmæssige behov for at: være ’sin egen herre’, at ’sidde for bordenden’, ’at kunne træffe beslutninger’, ‘sikre virksomheden’ og gøre det ’på mine præmisser’. Disse udsagn er udtryk for efterfølgernes behov for at etablere en situation, hvor de aktivt kan handle og bidrage til at påvirke virksomheden i en retning, give deres personlige modspil i en situation, som ligger i tråd med deres værdier. Det er en vigtig del af efterfølgernes identitet at bringe sig i en situation hvor de kan handle aktivt og ikke føler sig begrænset eller kontrolleret, da det giver dem mulighed for at levere deres personlige og supplerende bidrag til det, der forgår (Mead, 1934, p. 237).
