De 3 cirkler
Tagiuri & Davis' model med de tre overlappende cirkler danner i dag grundlag for forståelsen af den dynamik, som kendetegner familievirksomheder.
Har du undret dig over, hvorfor det er så udfordrende at være en del af en familievirksomhed? Hvorfor er der så mange diskussioner og konflikter? Det hjælper de tre cirkler os med at forstå.
De tre cirkler repræsenterer de tre systemer: familie, virksomhed og ejerskab, som tilsammen udgør familievirksomhedssystemet. Der er et overlap mellem cirklerne for at vise, at de tre systemer (familie, virksomhed, ejerskab) er indbyrdes afhængige og overlappende. Det er ikke tre adskilte systemer, som i traditionelle virksomheder. De tre cirkler repræsenterer de systemer og problemstillinger, som medlemmerne skal forholde sig til.
Tagiuri & Davis har bidraget med to centrale artikler. I den første artikel udvikler de modellen med de tre cirkler, og i den anden artikel peger de på, hvad samspillet mellem de tre cirkler betyder.
I den første artikel fra 1992, “On the Goals of Successful Family Companies,” bidrager de til en forståelse af de mange forskellige roller og interesser, som er til stede samtidig i familievirksomheder. De opdager, at det er næsten umuligt at få familiemedlemmerne til kun at pege på ét overordnet mål i virksomheden. De vil mange ting på samme tid:
Opnå økonomisk vækst og sikkerhed for ejerne
Opnå ekspertise inden for virksomhedens arbejdsområde
Få overskud nu
Tillade mig at gøre, hvad jeg nyder, og tjene penge, mens jeg har det sjovt
Opbygge en stærk virksomhed, der kan sælges, hvis en sådan beslutning skulle blive tilrådelig på et tidspunkt
De mange mål kan forstås i sammenhæng med de mange koalitioner eller grupper, der er inden for virksomheden: familie, ejere og aktive medlemmer i driften. Det betyder, at der ikke er én overordnet gruppe, men mange med forskellige interesser, som ejerlederen skal forholde sig til og tage hensyn til i deres målsætning (Chrisman et al., 2010).
-
Der er sket et generationsskifte og datteren af den afgående CEO og ejer, har overtaget posten. Hun har to yngre søstre som ikke er aktive i driften. Samt en onkel som har en viceværtfunktion og besidder en mindre del af aktierne. Der har ikke tidligere været tradition for at udbetale overskud til at aktionærerne. Det skaber utilfredshed hos onklen, som skaber en del konflikter i dagligdagen.
Det skaber konflikter, hvis man tror, at man kan drive en familievirksomhed som en professionel virksomhed eller som en ejerledet virksomhed. I dette tilfælde er der udover den ældste datter, som har fået posten som CEO, en række andre centrale personer i familien.
Den ældste datter har fået muligheden for at drive virksomheden videre, men hvad har de andre fået?
Det er et utroligt vigtigt tema i familievirksomheder, at man tager højde for alle familiemedlemmerne, når arven, så at sige, skal fordeles. Hvis ikke alle bliver tilgodeset, skaber det stor splittelse i familien.
Ambivalente egenskaber
I deres anden artikel fra 1996 ønsker Tagiuri & Davis at bidrage til en forståelse af dynamikken i familieejede virksomheder, som kommer af overlappet mellem de tre cirkler. Dette er også en forklaring på, hvorfor familievirksomheder fungerer helt anderledes end andre virksomheder. Her er et kendt konsulentgreb at ’professionalisere’ familievirksomheden for på den måde at afgrænse virksomheden og familien. Så forsvinder mange af problemerne – men også mange af de unikke fordele og styrker, som kommer af overlappet mellem de tre cirkler.
“Bivalente (ambivalente) egenskaber kan forstås som de modsatrettede eller komplementære egenskaber, som er et unikt, iboende træk ved familievirksomheder, og som både er en kilde til fordele og ulemper. ”
Tagiuri & Davis peger på, hvordan de bivalente egenskaber i en familievirksomhed kommer gennem de simultant overlappende roller, delt identitet, livslang fælles historie, følelsesmæssig involvering, ambivalens, privat sprog, gensidig bevidsthed og fortrolighed. Dette bliver også en del af organisationens træk. De bivalente egenskaber er både en styrke og en svaghed ved familieejede virksomheder. Modellen beskriver de komplekse individuelle og organisatoriske fænomener, der er forbundet med de overlappende delsystemer, og identificerer interessenternes perspektiver, roller og ansvar. En vigtig pointe er, at man ikke kan eliminere de bivalente attributter, men at udfordringen ligger i at styre de iboende bivalente egenskaber for at maksimere de positive og minimere de negative konsekvenser (Tagiuri & Davis, 1996, p. 206).
I artiklen peger de på den dobbelthed eller ambivalens, som mange oplever ved at være en del af en familievirksomhed. Det er både en kilde til stort engagement, glæde og involvering, men også en kilde til frustration, forvirring og negative følelser, som er forbundet med at arbejde med familien. På samme tid repræsenterer familien en fælles historie, muligheder og tryghed, men er også en begrænsning og kan være en kilde til stærke negative følelser.
Dette er en dobbelthed som de fleste medlemmer i familievirksomheder genkender.