Det handler ikke om penge, men om kontrol og identitet.

Generationsskiftet er som familier er flest, en rodet affære. Man skal ikke have beskæftiget sig med det længe, for at opdage at det kan være en følelsesladet proces, præget af ambivalens, konflikter, rivalisering, hårde kampe, alliancer, uenighed og vrede.

Det er langt fra kun en gave at være en del af en familievirksomhed. Det byder også på en række unikke problemstillinger som opstår når man blander familiære relationer og dynamikker med magt, hierarki og økonomi. Den altoverskyggende største udfordring er generationsskiftet (Ward, 2004, p. 13), som i dag er familiernes største bekymring og en af det emner som konsulenter oftest bliver hyret ind til at hjælpe med (De Massis et al., 2008, p. 183).

Generationsskiftet kan ses som en proces der starter tidligt i børnenes liv, hvor de stifter bekendtskab med familievirksomheden, op i teenageårene hvor de f.eks. har sommerferiejobs i virksomheden, til de træder ind på fuld tid og begynder at overtage ledelsesansvar og frem til den endelige overtagelse. Det succesfulde generationsskifte er en forandringsproces hvor der sker en gensidig tilpasning mellem den ældre og yngre generation og hvor der løbende sker en overdragelse af penge, lederskab, erfaring, autoritet, beslutningskompetence (Handler, 1994, p. 135).

Der er mange ting der kan gå galt i denne lange proces.

Har svært ved at give slip

De fleste som starter en virksomhed, har en ide, et stærkt drive, en vision for hvad de vil og/eller en frihedstrang til at gøre tinge på sin egen måde. Forskning har peget på at familieejet virksomhed er styret af en række ikke-økonomiske motiver som behovet for at bevare kontrol med virksomheden, at sikre familieidentitet, familiens sociale status og omdømme, samt at sikre virksomheden på tværs af generationerne. Her er kontrol med familievirksomheden helt centralt, ikke så meget for at kunne bestemme over andre, men for at bevare friheden til at kunne træffe beslutninger på egne og virksomhedens vegne og betingelsesløst gå efter det som opleves som værdifuldt for familierne (Berrone et al., 2012, p. 259).

En central forklaring her er identitet. Det kan være svært at give slip, når man har brugt en stor del af sit liv på at bygge virksomheden op og ens identitet og netværk er bundet op på ens position i familievirksomheden (Milton, 2008, p. 1070).

Identitet og kontrol

Identitet og kontrol er tæt forbundet for medlemmerne i familievirksomheden. Der kan være stor variation mellem medlemmerne ift. hvad der er vigtigt for dem, hvordan de ser sig selv og hvordan det giver mening for dem at drive familievirksomheden. Men fælles for dem alle er at det er centralt at have kontrol, for at kunne påvirke familievirksomheden så der bliver en overensstemmelse mellem deres egen identitet og familievirksomheden. - behov for at påvirke FV i en retning, som de kan identificere sig med (Berrone et al., 2012, p. 259).

Her bliver identitet svaret på ’hvem er vi?’ og ’hvad skal vi gøre sammen?’ Hvor strategi i FV kan ses som mønstre af interaktion mellem medlemmerne, som omhandler forhandlinger af identitet gennem muligheden for at påvirke FV i en retning, som ligger i tråd med en bevarelse af SEW, gennem at bevare eller opnå kontrol over FV, som tilgodeser medlemmernes behov for identifikation og identitet. Hvor forhandlinger om magt også er forhandling af identitet, fordi vi i forhandlingerne om ’hvad vi skal gøre sammen?’, også forhandler ’hvem er jeg?’ (Stacey & Mowles, 2016, p. 483).

Derfor byder generationsskifteprocessen ofte på magtkampe, konflikter og forhandlinger, da det er med til at skubbe og bidrager til at der bliver taget hul på de svære samtaler om: Hvordan skal familievirksomheden drives og i hvilken terning? Hvem skal bestemme? Hvad skal min rolle være og hvor involveret skal jeg være? Hvordan skal arven fordeles?

Når man blander familiære relationer med magt, ideologi og identitet, åbner det nogle dynamiske og komplekse identitetsprocesser (Aygören & Nordqvist, 2015, s. 12), som skaber nogle situationer og følelser, som normalt er afgrænset til det personlige, familiære eller organisatoriske rum. Derfor bliver GS en kampplads for nogle hårde forhandlinger, fordi der skal ske en forhandling af de enkelte medlemmers tilknytning til FV, SEW og identitet. Det er i sidste ende kun én, der kan bestemme og kun én der kan være direktør. Men samtidig er der ofte flere der føler sig tæt knyttet til FV.

Efterfølgerne og behovet for fodfæste

De fleste som starter en virksomhed, har en ide, et stærkt drive, en vision for hvad de vil og/eller en (friheds)trang til at gøre tinge på sin egen måde. Her bliver virksomheden ofte det mest betydningsfulde som stifteren har skabt i sit liv og bliver en stor del af hvem han/hun er. Børnene i familievirksomheder oplever at familievirksomheden spiller en stor rolle i familierne hvor den ofte bliver en naturlig del af det daglige liv.

“Jeg husker som barn at der blev talt om virksomheden derhjemme. Det kunne være når min far havde oplevet problemer, så sad vi og lyttede med når min far talte med min mor. Min far underviste os i driften af virksomheden og vi var ofte med rundt og se på ejendommene og mødte medarbejderne. Det lå ligesom helt naturligt, at vi skulle overtage”.

Børnene stifter tidligt bekendtskab med familievirksomheden, som spiller er stor rolle i familiens daglige liv. Der sker derfor en tidlig følelsesmæssig tilknytning og identifikation med familievirksomheden, som bliver en forlængelse af deres identitet. Senere i livet bliver dette centralt for børnenes måde at forstå sig selv og de valg de træffer (Chen et al., 2022, p. 233).

Et anerkendt begreb til at beskrive den værdi familievirksomheden har for familierne er Berrone et al. (2012) begreb om socioemotional wealth. Han peger på hvordan ikke-økonomiske motiver som familiekontrol, familieidentitet, familiens sociale status og omdømme, familiefirmaets intra-generationelle levetid, spiller en kritisk rolle i ledelsen, strategi og udviklingen i familievirksomheder. Her bliver kontrol med familievirksomheden helt centralt for familierne, ikke så meget for at kunne bestemme over andre, men for at bevare friheden til at kunne træffe beslutninger på egne og virksomhedens vegne og (betingelsesløst) gå efter det som opleves som værdifuldt for familierne (Berrone et al., 2012, p. 259).

Dette bliver en central værdi for efterfølgerne, som de tager med sig videre i livet, hvor de søger mod muligheden for at få indflydelse og kontrol i deres arbejdsliv. Dette viser sig gennem efterfølgernes behov for at: ”Være sin egen herre”, ”sidde for bordenden”, ”kunne træffe beslutninger”, ”sikre virksomheden og på mine præmisser” (udsagn fra efterfølgere).

Da kontrol eller indflydelse helt centralt for at kunne flytte virksomheden i en retning, som giver mening for efterfølgerne, kommer konflikten direkte til at handle om, hvilken vej skal virksomheden gå og indirekte kommer det til at handle om, kan jeg identificere med vejen og målet. Vi som mennesker er forskellige og der er ofte endnu mere forskel på hvordan generationerne ønsker at drive virksomheden og den retning som de kan se sig selv i. Dette skaber konflikter på tværs og mellem generationerne.

Et helt centralt tema for mange efterfølgerne er kampen om fodfæste, indflydelse, beslutningskompetence og muligheden for at påvirke familievirksomheden i en retning som giver mening for dem. Men det er ikke nemt at komme igennem med nye ideer eller træde i karakter som leder, når den ældre generation sidder tungt på magten og ofte har svært ved at slippe den.